Des années 2000 à nos jours

Cette décennie annonce l’arrivée inattendue de deux géants de l’alimentation dans le paysage québécois du détail alimentaire, alors qu’en même temps, les bannières cherchent à se développer pour se donner une masse critique suffisante afin de prévenir l’entrée éventuelle d’entreprises étrangères.

La distribution alimentaire 

            Coup de théâtre en 1998 alors que, quelques années auparavant, Sobeys et Loblaws débutaient leur entrée graduelle à l’intérieur de la province par l’achat et la construction de quelques établissements, ceux-ci jetèrent finalement leur dévolu sur deux grandes bannières déjà établies. Sobeys, appartenant à la société néo-écossaise Empire, confirme sa fusion avec Oshawa le 26 octobre, deuxième chaîne d’alimentation au Canada et propriétaire de la bannière IGA. Loblaws, suite à l’achat de Sobeys, est précipité et acquiert, quelques jours plus tard, Provigo, alors chef de file dans le marché des ventes du Québec avec 35 % de part de marché. Métro-Richelieu (qui changera de nom pour Métro en 2000) fait souvent l’objet de rumeurs concernant une possible prise de contrôle par des intérêts étrangers. De 2002 à 2006, les trois géants de l’alimentation investissent dans la consolidation, l’intégration des réseaux acquis et la modernisation de leurs magasins. On constate donc une augmentation de la taille de magasin et une diminution du nombre d’établissements ( Québec, Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation, 2008 ). Cette stratégie a pour objectif une plus grande efficacité afin de faire face à la concurrence américaine et internationale qui se montre de plus en plus présente.

La négociation collective 

La négociation coordonnée de 2000 

            L’arrivée de Sobeys et de Loblaws dans l’arène alimentaire n’augure rien de rassurant pour les organisations syndicales. L’unique magasin Sobeys syndiqué au Québec se retrouve à Baie-Comeau et après un litige de plus d’un an, conclut par un arbitrage de première convention collective, les syndiqués se sont retrouvés avec une convention de « première génération » qui ne surpassait qu’à peine les normes du travail. Ce « vocable » a d’ailleurs grandement nui pour les négociations subséquentes dans la région du Saguenay-Lac-Saint-Jean, car elle justifiait des concessions syndicales en échange de rénovation de magasin d’alimentation. L’arrivée de Loblaws marque un virage pour la FC-CSN qui se retrouve dorénavant devant un acteur avec une philosophie nationale et non plus provinciale. L’état délabré du parc immobilier de Provigo, laissé à l’abandon suite aux difficultés financières de l’entreprise, et une récente étude sur les conventions collectives signées par les TUAC, inquiètent. On constate alors qu’on y signe des conventions de 6 à 12 ans, qui favorisent les temps partiels et un travail le dimanche par intermittence (Fédération du commerce, 2000 : 7). En plus, le travail de fournisseur est aussi une inquiétude pour l’exécutif syndical. Les bannières offrent aux fournisseurs de lait par exemple, en échange d’un certain montant, de leur offrir des rayons afin que ceux-ci puissent installer leur marchandise. Les produits et les étalages sont disposés par les représentants du fournisseur et non par des travailleurs syndiqués du magasin.

  Comme pour les deux dernières rondes (91-94 et 96), la préparation débute par l’adoption du protocole de fonctionnement et d’une plateforme commune de 11 demandes. La négociation est régionale et ne regroupe que des syndicats du Saguenay-Lac-Saint-Jean, soit 15 unités syndicales. Les nouvelles bannières veulent laisser leur « marque » et les négociateurs patronaux se sentent observés par leurs nouveaux patrons et désirent faire bonne impression. En peu de temps, les négociations piétinent et certains membres, en échange d’une rénovation majeure, se disent intéressés à accepter une convention « à rabais ».  Afin de renverser la vapeur, l’exécutif en appelle à un vote de grève et les résultats affichent un support élevé (95,2 % en moyenne). Loblaws s’inquiète de ce vote et souhaite éviter des conflits similaires à ce qu’il a connu auparavant. Il convoque donc l’exécutif et demande à ce qu’une table commune regroupant 11 établissements Provigo/Loblaws soit mise en place. L’exécutif et les représentants acceptent à la condition que les dates de terminaison de conventions collectives soient les mêmes et qu’en échange un comité restreint soit formé. Ceci est à l’avantage de Provigo et de la CSN, car elle permet d’éviter 11 tables différentes à Provigo et la CSN évite aussi de se retrouver avec une convention « à rabais » si un des syndicats plus à risque signe une convention moins avantageuse. L’autre avantage pour les syndicats est aussi que cette négociation centralisée permet d’harmoniser les conditions de travail, principe inhérent à toutes négociations coordonnées en alimentation.

  Suite à la négociation, le comité restreint a finalement des effets nocifs sur le climat de travail. La table commune a eu comme conséquence que les présidents se sont sentis dépouillés de leur négociation. Le climat corrosif contre l’exécutif régional de la Fédération du Commerce a duré plus d’un an. Malgré tout, les négociations ont atteignent in extremis une entente de principe par une conciliatrice sous la supervision de l’adjoint du premier ministre. Cette entente, selon ce qui m’a été dit, représentait un statu quo en vue d’une vision à plus long terme.

La négociation coordonnée de 2004 

            La négociation de 2004 est particulière en ce sens qu’elle n’a pas vraiment lieu. En effet, le groupe Provigo/Loblaws propose aux syndicats un Pacte de paix industrielle de quatre ans avant même que le projet de plateforme commune ne soit achevé. Les circonstances font en sorte qu’il y a peu de problèmes d’application de convention collective. Il y a aussi un effet d’essoufflement de l’exécutif syndical qui a eu à vivre des moments difficiles suite au comité restreint Provigo/Loblaws. Le syndicat s’est donc montré favorable à ce pacte. Il est aussi à noter que le statu quo permet donc aux syndicats de coordonner leur stratégie en vue de la négociation de 2008-10.

  Étant donné le contexte d’incertitude et les nombreuses rénovations qui sont nécessaires, les salariés se sont montrés favorables à cette entente malgré quelques concessions. Les autres magasins d’alimentation ont par la suite négocié individuellement avec des règlements similaires, grâce au dépôt de la proposition patronale de Loblaws, toutes bannières confondues.

La négociation coordonnée 2008-2010

            Cette négociation représente la première tentative des travailleurs de l’alimentation de se coordonner au niveau provincial. Au cours des années précédentes, la situation au Saguenay-Lac-Saint-Jean leur a permis d’améliorer leurs conditions de travail, mais ceux-ci ressemblent dorénavant à des « Gaulois ». En ce sens que si par le passé leur isolement leur a été bénéfique, il n’aurait été qu’une question de temps avant que cela ne leur soit néfaste. En effet, face à des sociétés multinationales, il est de plus en plus difficile d’argumenter à la faveur d’une augmentation de salaire de 3 % par année, alors que les autres régions/provinces ne bénéficient que de 2 %. Il a donc fallu que la structure prenne de l’ampleur et s’étende à un niveau provincial. Un autre élément décisif pour les salariés est que les rénovations majeures sont maintenant achevées. Tous ces éléments font en sorte que le pouvoir de négociation de la CSN a rarement été aussi élevé depuis plusieurs années.

La structure et le protocole de fonctionnement sont les mêmes qu’en l’an 2000 ainsi que le fonds de solidarité. Encore une fois, la table centrale est utilisée dans le cas des 11 magasins Maxi/Provigo/Lobaws, à la différence que c’est la CSN qui le demande. La négociation coordonne les efforts de 34 syndicats et est divisée en deux vagues. Lors de la première vague, il y avait 16 syndicats situés dans plusieurs régions différentes, mais principalement au Saguenay-Lac-Saint-Jean. Les conflits de quelques semaines se limitent aux bannières IGA et Métro. Elle s’explique par le fait que plusieurs s’attendaient justement à ce que ce soit Loblaws qui ait des négociations plus difficiles. Ceci faisait en sorte que les autres tables bloquaient facilement sur des enjeux en litiges. On a donc invité le groupe ontarien à « profiter de la manne » et à régler rapidement afin de bénéficier du conflit d’autres établissements. La négociation s’est donc accélérée et s’est réglée sans conflit pour le groupe. Une situation, qui a favorisé le syndicat en rendant ses actions plus imprévisibles. Selon les intervenants rencontrés, l’entente avec la chaîne Loblaws représente des « gains historiques » dans le domaine de l’alimentation tant du côté salarial que normatif.

            La première vague de négociation s’est officiellement terminée au mois de mars 2010 et à l’heure actuelle elle semble avoir eu un impact positif sur la deuxième vague à l’extérieur de la région. Cette négociation, de la même manière que celle de 1991-94, a été un « gros coup de barre », car celle-ci a permis de standardiser les conventions collectives et par le fait même les conditions de travail.

Conclusion

            Selon les intervenants du milieu, cette structure de négociation, sans être parfaite, est la plus adéquate et la plus efficace dans le secteur de la distribution alimentaire et dans le contexte économique actuel.  La décision d’élargir la structure au reste de la province semble être, selon ce que l’on nous a dit, la meilleure voie possible, car leur rapport de force s’avère proportionnel aux nombres de travailleurs coordonnés. Les défis semblent toutefois nombreux pour les années à venir, notamment  leur capacité rejoindre la nouvelle génération et le phénomène de déqualification, pour ne nommer que ceux-là. On ne peut qu’espérer, qu’à tous le moins, le fait de connaître dorénavant leur histoire, leur permettrera de mettre les choses en perspective et de se projeter dans l’avenir.

Merci.

Retour au début, de 1945 à 1960 

 

Des années 1990 à 2000

            Entre 1990 et 2000, la croissance de la demande des produits alimentaires est nulle (Couture, Hitayezu et Ntibashoboye, 2007). La décennie est marquée par une confrontation entre deux groupes de distributeurs, soit les supermarchés tels qu’on les connaît et les « hors-secteurs » que sont les clubs entrepôts (Costco), les magasins à rabais (Zellers, Wal-Mart), les pharmacies et les magasins spécialisés (Québec, Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation, 1999 : 13). Les magasins tentent alors désespérément de réduire leur coût afin de ne pas subir de déclin.

La distribution alimentaire

La saga de l’entreprise Steinberg se termine enfin lorsque Socanac, un holding de société de transport transatlantique sous la direction de Michel Gaucher, remporte la mise, avec la bénédiction du gouvernement du Québec et l’énorme appui financier de la Caisse de dépôt et placement. L’achat est toutefois de courte durée car la santé financière chancelante de l’entreprise et la totale méconnaissance du propriétaire dans le commerce alimentaire fait en sorte qu’en 1992, l’entreprise de 75 ans et de 114 supermarchés, est démantelée aux mains de ses compétiteurs (Cloutier, 1992).

            La fin de Steinberg annonce une remise en question des bannières en alimentation. De 1992 à 1997, on constate qu’au Québec, il y a une surabondance de magasins par rapport à la croissance de la population et que leurs ventes hebdomadaires moyennes sont plus faibles qu’ailleurs au Canada en plus d’être moins vastes que leur voisin. La réponse qui s’en suivra se traduira par une baisse annuelle de 3% du nombre total de magasins d’alimentation (Corriveau, 1999).

Métro-Richelieu rénove et modifie ses magasins Super Carnaval afin d’en faire des supermarchés à escompte et crée le programme de marque privé le plus complet de ceux des trois distributeurs. La même année il s’inscrit à la Bourse de Toronto. Provigo fusionne ses 21 magasins Maxi et ses 42 supermarchés Héritage en 1995 et  lance un an plus tard la bannière Maxi et Cie, une bannière à escompte (Couture, Hitayezu et Ntibashoboye, 2007). Provigo est à ce moment à la recherche de capitaux et sa position financière est précaire, On annonce alors un « retour aux sources » pour l’entreprise et on se départit de plusieurs projet d’expansion, notamment dans l’Ouest Canadien. La décennie qui s’achève, le paysage de l’alimentation a encore changé. Métro-Richelieu se retrouve première avec 34 % de part de marché nez-à-nez avec Provigo à 33,4 % avec IGA et Sobeys respectivement à 17,9 % et 3,2 %. (Zins Beauchesne, 1999).

  Au cours de cette décennie, le gouvernement du Québec modifie la Loi sur les heures et les jours d’admission dans les établissements commerciaux, les magasins d’alimentation peuvent désormais ouvrir le dimanche et tard le soir en semaines dans les limites prescrites du nombre d’employés en fonction (Marquis, 1999 : 14).

La négociation collective

La négociation de 1991-94 

  La décennie précédente a été très difficile pour les organisations syndicales. La fin du modèle de négociation regroupée et les énormes concessions accordés par le passé obligent celles-ci à retourner à leur table à dessin à de trouver une nouvelle structure adéquate. Cette négociation est donc critique pour la FC-CSN, car les syndiqués sont mécontents des dernières négociations et souhaitent du changement. Inspiré par les syndicats de l’hôtellerie-restauration de Montréal, on leur propose alors une structure de négociation décentralisée, unissant plusieurs tables de négociation distincte et une seule et unique plateforme, soit la négociation coordonnée. Ayant un calendrier similaire, des demandes semblables et une organisation commune, ce modèle permet aux syndiqués d’augmenter leur pouvoir de marchandage particulièrement face à un employeur avec plusieurs affiliés (Gérard Dion, 1986 : 311). En plus, ceci permet de « sortir » les salaires de la concurrence afin d’éviter de faire subir à un seul magasin la pression économique que représente une hausse salariale (Fédération du commerce, 2002 : 21).

  La création d’une plateforme commune n’est pas sans défi pour les organisateurs syndicaux. Unir et adapter les objectifs de tous les magasins s’opposent aux deux différent concepts qui prédominent à travers les bannières alimentaires, soit d’escompte » (Maxi, Super C) et de « service » (Métro, IGA, Loblaws). Le premier visant une offre de produits limités, avec un minimum de service et le deuxième une offre de produit et de service accentué (prêt-à-manger, emballeur, etc.). À cela s’ajoute aussi, le type de propriétaire et la rentabilité du magasin, qui oblige parfois les syndicats avec un meilleur rapport de force à ralentir leur ardeur afin d’harmoniser les conditions de travail de tous les magasins.

 La négociation coordonnée de 1991-94, sous le thème « Il est temps que l’on partage la richesse » est une surprise pour les bannières. En tout, 24 syndicats ont, dans le plus grand secret, rapprochée leur date d’échéance de convention collective afin d’organiser une  négociation coordonnée et une plateforme commune. L’enjeu pour le syndicat est clair, cesser l’hémorragie que les travailleurs subissent depuis le milieu des années 80. Sur les 9 revendications communes, décidées en assemblée, la programmation des heures est l’une des demandes les plus importantes, car elle permet de garantir des heures régulières (55 % de toutes les heures disponibles) et une certaine garantie d’emploi pour les salariés à pleins temps. Aussi, un protocole de fonctionnement est signé afin de garantir la solidarité syndicale en plus de la mise en place d’un fonds de solidarité volontaire de 1 % afin de supporter les grévistes s’il y a lieu. Les syndicats les plus aguerris sont choisis comme « locomotive » afin de faire la bataille sur la plateforme. Malgré les menaces constantes de fermeture et de déménagement, un conflit de 8 mois et la fermeture de trois magasins, les organisateurs syndicaux sont sans équivoques, c’est les objectifs ont été atteint et ceci est une victoire sur tout la ligne.

La négociation coordonnée de 1996

La négociation de 1996 débute sans l’effet de surprise de 1991-94, les propriétaires se sont préparés et la négociation s’annonce plus difficile. Les employeurs se sont en effet affairés à rouvrir les conventions collectives de certains magasins en échange d’une rénovation, isolant les établissements des négociations coordonnées suivantes. Trois bannières participent à cette ronde de négociation pour un total de neuf établissements coordonnés tous réunis au Saguenay-Lac-Saint-Jean. On y retrouve la même équipe syndicale, la même structure que la négociation précédente et le même fonds de grève à 1 %. Les nombreuses rénovations limitent le pouvoir de négociation et l’enjeu est donc de sauver les acquis, malgré les demandes de plateforme. Le statu quo est acceptable pour les représentants syndicaux, ce qui explique peut-être pourquoi aucun conflit important ne surgit durant cette ronde. Les « meubles ont été sauvés »  en contrepartie  les syndiqués ne sont toujours par convaincu et le fardeau de la preuve reste donc toujours à faire pour convaincre de l’efficacité de la structure.

Prochaine et dernière section à venir 1990 à nos jours 

Troisième section 1980 à 1990 

CLOUTIER, Laurier. 1992. « Poursuite contre Provigo pour stopper Maxi-Héritage ». La Presse (Montréal), 14 novembre, p.C1 

CORRIVEAU, Gilles. 1999. « Enjeux et défis du commerce de détail dans la chaîne de distribution alimentaire au Québec ». Dans Colloque syndical sur le secteur du commerce de détail et de gros (Québec, 22-24 février, 1999) s.l : Confédération des syndicats nationaux, 12 p.

DION, Gérard. 1986. Dictionnaire canadien des relations du travail. 2e édition. Québec : Les presses de l’université Laval, 993 p.

Fédération du commerce. 2002. Bilan de la négociation coordonnée dans l’industrie de la distribution alimentaire au Saguenay Lac-Saint-Jean. Chicoutimi : Confédération des syndicats nationaux, 253 p. 

ZINS BEAUCHESNE. 1999. L’industrie du commerce de détail en alimentation. Montréal : Zins Beauchesne et associés, 23 p.

Des années 1980 à 1990

La situation et le paysage de la distribution alimentaire ne cessent de changer. Au cours des années 70, la libéralisation et la déréglementation du système agroalimentaire, et l’arrivée de nouvelles méthodes de production, de transformation et de transport, viennent encore une fois accroire la compétition (Québec, Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation, 1999 : 9). Si, il y a de cela quelques années, le supermarché était le lieu par excellence pour 90 % de la clientèle, en 1983 les analystes estiment que cette proportion est tombée à 65 %, le statu quo est alors intenable pour les commerçants (Théberge, 1984 : 129).

La distribution alimentaire

Face à cette situation difficile, la part de marché des chaînes baisse peu à peu et celles-ci se doivent de réagir (Théberge, 1984 : 129). La stratégie de diversification mise en place au milieu des années 60 par Steinberg est considérée dès lors comme un échec et la chaîne ferme plusieurs de ses départements. Afin de reprendre le dessus, le nouveau PDG décide d’enclencher une seconde guerre de prix, mais malheureusement pour lui, le paysage a changé et les compétiteurs répondent du tac au tac aux promotions parfois même en les renchérissant (Hadekel et Gibbon, 1989 : 169)! Depuis la mort du fondateur Sam Steinberg en 1978, ses filles et héritières de la compagnie se disputent publiquement à propos de l’avenir de l’entreprise. Le joyau d’autrefois apparaît vieillissant et la vente semble inévitable.

Profitant de la faiblesse de Steinberg, les marchands indépendants ne cessent d’augmenter leur part de marché (Théberge, 1984 : 138). D’abord, Provigo débute la décennie par un grand coup en achetant les 86 installations des Supermarchés Dominion ltée au Québec et ces cinq centres de distribution en plus de 12 supermarchés A&P.  Puis, les Épiciers-Unis et Métro-Richelieu fusionnent en 1982 et ajoutent 138 magasins de plus au groupe en plus de devenir une compagnie publique à capital-actions quatre ans plus tard. Cette importante alliance lui permet alors de prendre le deuxième rang de la hiérarchie derrière Provigo (Marquis, 1999 : 10). Cette croissance fulgurante des marchands indépendants aurait pu être sans faute si cela n’avait été, tout comme les chaînes, de leur désastreuse diversification enclenchée 20 ans plus tôt. Afin d’y pallier, une campagne de réorganisation et de rationalisation est mise en œuvre, qui implicitement appliquera beaucoup de pression sur les conditions de travail des salariés (Dubuisson, 1990).

Fait important, en 1982,  la première chaîne d’alimentation de type grande surface à bas prix, Super Carnaval, fait son apparition. Sa conception allie l’efficacité technologique et économique avec de bas salaires et des infrastructures administratives réduites. En réponse, Provigo relance le concept de magasin-entrepôt et le premier Maxi fait son arrivée. Métro-Richelieu, grâce au pouvoir d’achat acquis par sa fusion, achètera finalement les établissements Super Carnaval en 1985 (Couture, Hitayezu et Ntibashoboye, 2007 : 8).

La négociation collective

La compétition féroce que se livrent les détaillants alimentaires a un fort impact sur les conditions de travail. Les négociations sont vouées à être difficiles pour les syndiqués après les années d’or qu’ils ont vécues. Steinberg se retrouve dorénavant seule à lutter contre des bannières de marchands indépendants qui offrent des salaires beaucoup moins élevés et, victime des querelles familiales, l’entreprise n’a plus la direction qu’elle a connue auparavant pour se redresser.

En 1982, Steinberg demande à ses 9000 salariés affiliés à la section locale 500 (TUAC-FTQ) de rouvrir leur convention collective. Face à leur refus, 146 supermarchés sont mis en lock-out sous la menace de fermeture et d’importante mise à pied. Six ans plus tard, la rumeur d’une vente s’ébruite et Steinberg annonce son démantèlement (La Presse, 1982). Pour pallier à cette éventualité, on exige des travailleurs des concessions dépassant les 25 millions de dollars sur deux ans. L’offre est rejetée et les représentants TUAC tentent d’obtenir des garanties pour protéger les conditions de travail et les emplois en cas d’une vente (Truffaut, 1988). L’exécutif syndical et l’employeur vont même jusqu’à requérir de l’intervention du premier ministre, Robert Bourassa, afin de minimiser les pertes d’emplois et à en arriver à une entente acceptée par une faible majorité de travailleurs (Nadeau, 1983).

Pour les membres de la Fédération du commerce (CSN), la situation n’est pas plus rose. En 1986, ceux-ci enclenchent une négociation regroupée en front commun des magasins Steinberg de la Côte-Nord, du Saguenay-Lac-Saint-Jean et de Shawinigan. Steinberg exige d’énormes concessions de la part des syndiqués et la négociation est déchirante. Leurs conditions de travail sont remises en question, car ceux-ci gagnent alors des salaires proches de ceux de l’Alcan. On requiert même l’intervention de Gérald Larose, président de la CSN, afin de restreindre les dommages. Les travailleurs se sentent impuissants face à un débat qui se déroule à l’Assemblée nationale et à Montréal. La grève de 8 mois se terminera sous le coup de concessions importantes, telles que des gels salariaux de 6 ans, une forte baisse des conditions de travail et le franchisage de plusieurs magasins. À ce jour, les conditions de travail des employés de Steinberg n’ont jamais été égalées, c’est donc la fin d’une époque et l’anéantissement de ce modèle de négociation regroupée.

Le franchisage

La transformation d’un magasin corporatiste, c’est-à-dire appartenant à part entière à la bannière, à un magasin franchisé ou affilié a un impact sérieux sur le pouvoir de négociation du syndicat. Au cours de cette période, les bannières ont graduellement transformé un grand nombre de leurs succursales en des magasins indépendants afin de réduire le fardeau de leur dette. Sexton (2001 : 53) énumère trois facteurs financiers importants afin d’établir la capacité de résistance financière de l’employeur qui permettent de bien cerner les différences entre ces types de propriétaires. Premièrement, la santé financière d’un franchisé est bien différente d’une succursale. Lors d’une vente ou d’un transfert d’une succursale à une franchise, le nouveau propriétaire contracte une dette importante et celle-ci limite énormément sa capacité d’accorder des conditions de travail élevées. Avec le temps, selon mes intervenants, le capital s’est déplacé du magasin, aux entrepôts et à la maison mère. Deuxièmement, sa capacité à écouler son inventaire et donc à approvisionner ses clients est centrale pour un magasin d’alimentation. Le magasin franchisé est limité à l’entrepôt de son propre établissement et ne peut donc pas écouler la marchandise en cas de conflit, à la différence d’une succursale qui pourra la redistribuer aux magasins affiliés à son réseau. Troisièmement, les moyens substituts de rejoindre sa clientèle est le facteur financier de résistance le plus important de la bannière. En effet, une bannière possédant des centaines de succursales non engagées dans la négociation ne sentira pas les contrecoups d’un long conflit de travail d’un seul de ses magasins et pourra ainsi résister financièrement sur une plus longue période qu’un magasin indépendant qui est limitée à sa seule clientèle géographique. Lors d’une négociation collective d’un magasin affilié ou franchisé, il n’est donc pas rare pour les négociateurs syndicaux d’entendre que le magasin n’est pas rentable et que la capacité du propriétaire de payer a atteint sa limite, comparativement à une succursale où le gérant n’a aucun pouvoir et où l’on négocie directement avec la bannière. Il faut toutefois noter que peu importe la bannière et le type d’établissement ou de propriétaire, la maison mère a toujours un œil sur les négociations présentes et ce sera toujours elle qui aura le dernier mot.

La chute des conditions de travail

La chute des conditions de travail a laissé un lourd héritage pour les travailleurs en alimentation, soit la déqualification et la création de clauses de rémunération à double ou à multiple palier.

            La pression vers le bas des conditions de travail a eu comme conséquence sur l’organisation du travail de déqualifier le personnel afin d’en réduire leur coût. Elle s’est traduite notamment par un morcellement des tâches, par un appauvrissement du contenu de l’emploi et de l’augmentation du travail à temps partiel (Taillon & Tremblay, 1986 : 12). Ceci facilite à long terme la diminution du salaire des travailleurs, car elle motivée par la détérioration de leur statut d’emploi et de leur condition de travail (Lipietz, 1980 : 55).

Ces négociations représentent aussi l’avènement des clauses de rémunération à double ou à multiple palier ou plus communément nommées « clauses orphelins ». Conséquence directe de concessions offertes par les syndicats qui tentaient de baisser les coûts tout en protégeant les acquis. Ces formules font en sorte que les anciens et les nouveaux salariés progressent sur des échelles distinctes et que les nouveaux ne peuvent atteindre le même plafond salarial que les anciens. Celles-ci constituent une discrimination indirecte fondée sur l’âge, car elle crée un clivage entre les nouveaux, en grande majorité des jeunes, et les anciens salariés (Québec, Ministère du travail, 1998 : 1). À leur instauration, l’échelle des « anciens salariés » touche plus de salariés que celle des « nouveaux salariés ». Avec les années, le fort taux de roulement a comme effet de réduire de plus en plus le nombre « d’anciens salariés » et subséquemment l’échelle des « nouveaux salariés » en vint à s’appliquer à la majorité des salariés visés par la convention collective. Alors qu’à sa création cette mesure se devait de garantir les droits acquis des salariés, celle-ci évolua plutôt en un élément majeur de la stagnation des salaires des travailleurs du commerce alimentaire. Ces « anciens salariés » maintenant minoritaires sont considérés comme hors échelles et reçoivent depuis plusieurs années des montants forfaitaires afin de permettre à l’échelle des « nouveaux salariés » de la rejoindre, objectif qui n’a été acquis qu’à l’aube de la négociation 2008-10.

Prochaine section 1990 à 2000

Seconde section de 1960 à 1980

« 9,000 syndiqués disent non à Steinberg ». 1982. La Presse (Montréal), 25 septembre, p.B5

DUBUISSON, Philippe. 1990. « Les pertes de Provigo… le ménage de Bertin Nadeau ». La Presse (Montréal), 4 avril, p.D1

LIPIETZ Alain. 1980. « Le tertiaire, l'arborescence de l'accumulation capitaliste : prolifération et polarisation ». Critiques de l'économie politique, n° 12, juillet septembre, pp. 37-70.

NADEAU, Michel. 1983. « Le conflit a couté $6 millions à Steinberg », Le Devoir (Montréal), 19 novembre, P.9 

Québec. Ministère du Travail. 1998. Vers une équité intergénérationnelle - Document de réflexion sur les clauses « orphelin » dans les conventions collectives, Québec : Gouvernement du Québec, 11 juin, 11 p. 

SEXTON, Jean. 2001. Initiation à la négociation collective, Québec. Québec : Les presses de l’université Laval, 157 p.

TAILLON, Marie et Simon TREMBLAY. 1986. Déqualification et dévalorisation de la main d’œuvre dans le commerce de détail - Le Cas Paquet Le Syndicat, Québec : s.n. 173 p. 

TRUFFAUT, Serge. 1988. « Le syndicat envoie paître Steinberg », Le Devoir (Montréal), 27 mai, p.5

Des années 1960 à 1980

Le Québec est marqué à cette époque par ce que l’on appelle dorénavant la « Révolution tranquille ». Le baby-boom, l’arrivée massive des femmes sur le marché du travail et de consommateurs plus exigeants et plus informés, bouleversent la société en général et le monde alimentaire n’en est pas exclu. Les heures de magasinage sont modifiées, on favorise le repas hors de la maison et elle marque la tendance des consommateurs à faire tous leurs achats dans un même établissement.

Des années 1960 à 1970

Au cours de cette période, les chaînes d’alimentation voient leur part de marché et leur profit se stabiliser suite à la performance des marchands indépendants québécois. On remarque le regroupement de plusieurs détaillants important, notamment en 1969, où l’on assiste à la fusion de trois grossistes régionaux : Couvrette et Provost, Denault et Lamontagne en une importante société de 9000 détaillants sous le nom de Provigo (Provost et Chartrand, 1988 : 69). Ces groupes « volontaires » (ou succursalistes, détaillants affiliés sous la bannière du grossiste) ou coopératifs (centrale d’achat de détaillants) deviennent de plus en plus efficaces. Ces affiliations leur permettent, entres-autres, de s’approvisionner à des coûts comparables aux chaînes, alors que leur coût de main d’œuvre sont beaucoup plus bas, et de se doter de services communs similaires à ceux dispensés par les sièges sociaux des chaînes (Virthe, 1976 : 145).

Des années 1970 à 1980

Le contexte économique est particulièrement difficile pour le secteur du commerce au détail. L’inflation est considérable et en octobre 1975, le gouvernement fédéral met en place des mesures de contrôle des prix et des salaires afin de freiner la hausse des coûts (Québec, Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation, 1999). Les magasins d’alimentation sont alors obligés de se serrer la ceinture. Le concept de supermarché qu’on le connait actuellement se met en place, ils comptent désormais plus de cinq départements de base et vise d’offrir un vaste choix de produits au prix le plus bas (Couture, Hitayezu et Ntibashoboye, 2007 : 6).

En 1969, Steinberg, alors la chaîne la plus importante au Québec, décident de profiter de la situation et déclenche la première guerre des prix dans le secteur de la distribution alimentaire. Son concurrent Dominion en sortira très affaibli et sera tout simplement catastrophique pour les indépendants non affiliés. En tout, c’est plus de 1687 indépendants qui ont fermé leurs portes, soit 16 % du total des magasins (Théberge, 1984 : 89). Ces années permettront aux chaînes d’accroîtrent leur vente de 28 % alors que les indépendants ne se partageront qu’un maigre gain de 1,3 % (Virthe, 1976 : 151).

Afin de répondre à cette offensive, on assiste à plusieurs transactions importantes chez les détaillants affiliés. En 1969, Hudon et Orsali, qui possède alors IGA, est acquis par le groupe Oshawa, pour devenir par la suite Hudon et Deaudelin Ltée (Théberge, 1984 : 99). En 1974, Provigo se développe par l’acquisition de sept établissements Loblaws-Weston en Ontario et de neuf supermarchés Jato Inc. de la région de Québec. En 1976, suite à une entente, Jardin Mérite ltée, les Marchés d’Aliments Métro ltée et les Épiceries Richelieu ltée fusionnent pour former Métro Richelieu Inc. (Québec, Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation, 1999).

La négociation collective

            La syndicalisation commence à faire son apparition à travers les chaînes de magasins et aurait débuté chez Dominion par un mouvement venant de l’ouest du Canada regroupé au sein de l’Association internationale des travailleurs du commerce de détail (Théberge, 1984 : 66). En 1972, le taux de syndicalisation dans le secteur du commerce au détail québécois se situe à 13,7 % au Québec et cette proportion est en grande partie représentée par environ 33 % des travailleurs en alimentation qui sont couverts par une convention collective (Roback, 1977 : 58).

Au milieu des années 60, un employé Dominion gagne presque deux fois le salaire d’un employé Steinberg. Afin de combler ce fossé, les 5000 employés de Steinberg ont formé une alliance avec les travailleurs de Dominion. Après une grève d’une demi-journée, Steinberg accorde une importante hausse de salaire puis a consent à leur verser leur plein salaire pour les heures de grève (Hadekel et Gibbon, 1990 : 103).Une victoire totale qui s’explique en partie par l’attitude paternaliste de Sam Steinberg qui distribue personnellement des cafés et des beignets aux grévistes.

Malgré tout, dans le domaine alimentaire, chaque journée, chaque heure est catastrophique, car la marchandise périssable, qui constitue 25 % des stocks, occasionne des coûts importants si elle n’est pas renouvelée. En seulement deux jours, les pertes peuvent être très graves pour l’entreprise. De plus, étant employeur juif milliers de francophones,  les conflits de travail nuisent à la réputation  de l’entreprise et répugnent profondément le fondateur. On cite à ce sujet Thomas Kukovia, ancien dirigeant de la section locale 500, résumant les négociations comme « Une vraie partie de plaisir! » (Hadekel et Gibbon, 1989 : 105). Le pouvoir du syndicat grandit et, en 1968, nait l’Union des Employés de Commerce, section locale 500 (TUAC) affiliée à la Fédération des travailleurs du Québec (FTQ).

Au Saguenay-Lac-Saint-Jean se trouvent cinq Steinberg dont les travailleurs sont affiliés à la FC-CSN. Les négociations y sont alors regroupées, c’est-à-dire qu’il n’y a qu’un seul modèle de convention collective pour les cinq magasins et les salariés possèdent donc les mêmes conditions de travail entre les succursales. Une clause de mobilité y est même incluse, ce qui permet aux syndiqués de supplanter un travailleur dans l’une des quatre succursales.  L’enjeu principal est la parité des conditions de travail avec Montréal étant donné le très grand rapport de force dont disposent les travailleurs montréalais suite à la forte concentration des chaînes dans la métropole.

Pour les grossistes épiciers indépendants, le phénomène de syndicalisation s’effectue plutôt au début des années 70 et est en réaction à l’entrée graduelle des employés à temps partiel à travers les établissements (Théberge, 1984 : 97). Les structures de négociation sont similaires à celles de Steinberg à la différence que celles-ci impliquent plusieurs employeurs. En effets, les magasins indépendants se sont regroupés en association de détaillants en plus des petites chaînes pour négocier une seule convention collective. En réaction, les syndicats indépendants se sont donc eux aussi regroupés dans de gros syndicats à section. On a donc à faire avec une négociation regroupée sur une base régionale avec plusieurs bannières différentes.

L’arrivée de Provigo en 1970 modifie la structure de négociation précédente, car elle englobe plusieurs grossistes indépendants. Malgré tout, ces succursales, qui portent dorénavant le nom de Provigo, souhaitent toujours négocier avec les mêmes structures afin de garder les mêmes principes qu’ils ont connus au cours des années 60.  Ces négociations regroupent des centaines de personnes et à ce moment tout est à construire. Les demandes syndicales sont variées et nombreuses. La longue histoire corporative de Steinberg comparativement à Provigo et Métro-Richelieu fait en sorte que les salaires ne sont pas aussi élevés entre la chaîne et les grossistes. Ces négociations ne sont pas non plus sans conflit allant de plusieurs semaines jusqu’à plusieurs mois sur des sujets plus exceptionnels aujourd’hui, telles que les libérations syndicales!

La préparation de ces négociations regroupées est semblable à celles actuelles. Les rapports et les structures sont similaires, on forme un protocole intersyndical, on choisit par la suite qui siègera à la table de négociation et on négocie, cependant la différence majeure est que ceux-ci sont beaucoup plus informels. La culture orale fait en sorte qu’il n’y a très peu d’écrits et que l’encadrement n’est pas aussi complet qu’aujourd’hui.

À la fin des années 70, la FC-CSN du Saguenay-Lac-Saint-Jean tente d’étendre la structure de négociation regroupée de Steinberg et de Provigo à la Côte-Nord qui négocie de la même façon depuis quelques années ainsi qu’à un Steinberg de Shawinigan gagné par maraudage. Les résultats ne sont toutefois pas concluants. Il est en effet difficile de concilier trois cultures différentes en une seule négociation, sans compter que les moyens de communication actuels n’étaient pas disponibles à l’époque.

Prochaine section de 1980 à 1990

Première section de 1945 à 1960  

COUTURE, Guillaume, Félicien HITAYEZU et Berchmans NTIBASHOBOYE. 2007. « La dynamique de la distribution alimentaire d’hier à aujourd’hui – Une meilleure compréhension de l’évolution de la distribution alimentaire au Québec et de la place des acteurs actuels ». Bioclips+ vol. 10. No 2, 20 p.

PROVOST, René et Maurice CHARTRAND. 1988. Provigo – Le plus grand succès de l’entrepreneurship québécois, Montréal : Les Éditions de l’Homme, 441 p.

ROBACK, L. 1977. La syndicalisation sectorielle. Pour une solution à l’organisation des non-syndiqués. Montréal : Institut de recherche appliquée sur le travail, 61 p.

VIRTHE, Gérard. 1978 Le secteur de l’alimentation, S.l. Étude 2.5, Rapport du comité d’étude sur le fonctionnement et l’environnement du commerce au Québec. 228 p.

S’il existe un secteur de l’économie québécoise qui a constamment évolué au cours des cinquante dernières années, tant pour répondre aux changements démographiques que technologiques, c’est bien celui de  la distribution alimentaire. Alors qu’au début des années 60, une petite épicerie ne proposait que quelques 2000 articles différents, un supermarché actuel en offre plus de 25 000 des quatre coins de la planète, et ce, en toute saison. Aujourd’hui, le détail en alimentation représente près de 170 000 emplois, 4 % de l’emploi total au Québec, répartis à travers 6600 commerces (supermarchés, épicerie, dépanneurs). Trois principales enseignes dominent le marché québécois soit Loblaws/Provigo, Sobeys/IGA et Métro, qui chacune possède respectivement, 35 %, 30 % et 25 % de part de marché (Québec, Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation, 2008).

C’est à travers les annales de ces énormes oligopoles alimentaires que plusieurs luttes syndicales importantes se sont déroulées souvent dans l’ombre de cette féroce compétition qui s’est jouée entre ces sociétés. C’est donc dans un souci de préserver et de comprendre l’histoire de ces caissiers, réceptionnaires, bouchers, poissonniers que la Fédération du commerce affiliée à la Confédération des syndicats nationaux m’a offert le mandat de créer ce document.

Ce texte est une version raccourcie et ventilée de mon rapport de maîtrise, afin de rendre mes recherches plus accessibles à un auditoire plus large. Celui-ci est divisé en cinq périodes, de 1945 à 1960, de 1960 à 1980, de 1980 à 1990, de 1990 à 2000 et de 2000 à nos jours. Chacun de ces intervalles est scindé en deux, la première résumant le contexte socioéconomique du secteur alimentaire, et la seconde les négociations collectives qui s’y sont déroulées. 

Des années 1945 à 1960

Les années d’après-guerre sont l’avènement d’une ère de prospérité inégalé dans l’histoire de nos sociétés. L’explosion démographique du « baby-boom » est accompagnée d’une forte croissance économique et technologique où la consommation est dorénavant encouragée. La banlieue fait aussi son apparition suivie de centres d’achats, de stationnements et d’autoroutes. Le monde alimentaire s’en trouve évidemment bouleversée, la réduction des coûts de transport, la généralisation des méthodes d’emballage et de réfrigération rendent notamment possible le libre-service, une alternative plus économique à celle des services personnalisés des petits magasins (Québec, Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation, 1999).

Les chaînes d’alimentation sont les premières à en profiter! En 1951, les cinq principales chaînes canadiennes sont Dominion Stores, Loblaws, Canada Safeway, A&P Food Stores et Steinberg et elles représentent plus de 88 % des ventes. (Québec, Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation, 1999 : 5). En seulement 15 ans, elles vont réussir à doubler leur part de marché et leur nombre de magasins (Théberge, 1984 : 30)! Steinberg Services Stores Limited semble être la chaîne qui en profite le plus, apparut en 1917, elle est la première à ouvrir une épicerie libre-service afin de réduire ses prix de 15 à 20 %. Pendant un moment, sa croissance est si importante qu’un nouveau Steinberg est inauguré tous les deux mois dans la province (Théberge, 1984 : 31).

Les marchands indépendants affiliés et non affiliés et les coopératives de consommation, qui auparavant régnait sur le territoire québécois, sont victimes de cette forte croissance et voient leur part dégringoler (Théberge, 1984 : 39). Leur chute, par contre, aurait pu être bien pire si on les compare aux autres provinces canadiennes. La vente exclusive de la bière et leur forte présence dans les régions moins densément peuplées leur permettent malgré tout d’assurer leur survie (Québec, Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation, 1999). Les plus progressifs parmi ce groupe croient alors au concept d’affiliation afin de bloquer l’expansion des chaînes (Laroche, 1956 : 70). Le groupement coopératif (centrale d’achat des détaillants) Les Épiceries Richelieu Inc retient particulièrement l’attention. Formé de 23 épiciers de Montréal, il se définissait comme :

Une association d’épiciers et d’épiciers-bouchers indépendants, dont chaque membre est l’unique propriétaire de son établissement, mais qui, réunissant et combinant ensemble leur pouvoir d’achat, peuvent se procurer tous les produits possibles, à des prix avantageux, de façon à en bénéficier eux-mêmes et à en faire bénéficier leur clientèle (Bouchard, 1950 : 2).

Aussi, L’Independant Grocers Alliance (IGA), un groupement volontaire né aux États-Unis en 1926, s’adapte au Québec en 1953 sous le nom IGA lorsqu’un grossiste de Sherbrooke se mit à la tête du mouvement (Laroche, 1956 : 70). Quelques mois plus tard, la bannière confirma sa présence au Québec lorsque la maison Hudon et Orsali Limitée de Montréal utilisa à son tour le nom (Théberge, 1984 : 44).

La négociation collective

En ces temps de forts bouleversements socioéconomiques, les institutions sociales ont à se modifier pour répondre à tous ces changements. La Confédération des travailleurs catholiques du Canada (CTCC), à la suite de la volonté de neuf syndicats, représentant plus de 1175 membres, créa en 1938 la Fédération catholique des employés du commerce, de l’industrie et de la finance.  Cette fédération avec les années pris de l’ampleur pour finalement devenir en 1968 laFédération du commerce (FC-CSN)  actuelle avec ses 104 syndicats affiliés représentants plus de 12 000 membres (FC, 1998). En réponse à ce mouvement travailleur,  les marchands indépendants se sont eux aussi regroupés pour former en 1955 l’Association des détaillants en Alimentation du Québec (ADAQ). Seule association, jusqu’à ce jour, à représenter l'ensemble des détaillants en alimentation propriétaires du Québec. Ainsi que l’Association des Épiciers en Gros de la Province de Québec inc. (AEG) fondé en 1942, qui défend plutôt les intérêts des épiciers engros du Québec (Bélair, 1982 : 2).

À cette époque, les magasins d’alimentation sont très peu syndiqués. Dans ces années de croissance et d’harmonie, peu de gens voient l’utilité de la syndicalisation et le contexte législatif est alors très différent (Hadekel et Gibbon, 1989 : 89). En effet, du début des années 40 jusqu’aux années 70, une convention collective du secteur commerce au détail peut être étendue par décret à des parties non signataires. En 1934, le gouvernement du Québec adopte la Loi relative à l’extension des conventions collectives de travail (24 Geo. V., c. 56) afin d’harmoniser la concurrence salariale entre les employeurs et d’éviter que le salaire soit victime de la compétition entre les établissements.  Les matières qui peuvent être négociées et extensionnées sont les clauses relatives au taux de salaire et à la durée du travail, aux congés payés et aux heures d’ouverture et de fermeture des établissements commerciaux. La loi inclut « des vides législatifs » afin de laisser une marge de manœuvre aux parties afin de s’adapter à leurs différentes réalités. En 1973, la loi sur le commerce au détail sera finalement abrogée complètement à la suite d’un désaccord entre les employeurs et les syndicats lors de son renouvellement excluant les 3000 employeurs et 20 000 salariés du régime (Morissette, 1990 : 633).

Prochaine section de 1960 à 1980

BÉLAIR, Gérard. 1983. Chronologie des épiciers en gros et des détaillants au Québec : une rétrospective de la fondation, du développement, de l'évolution des principales entreprises de gros et de détail des origines à nos jours. Montréal : Association des épiciers en gros de la province de Québec inc., 135 p.

BOUCHARD, Guy. 1950. « Les Épiceries Richelieu Inc. ». Thèse de doctorat, Montréal : École des Hautes Études Commerciales de Montréal, 125 p.

Fédération du commerce. 1998. Mille Mondes Notre Monde, Une visite guidée de la Fédération du commerce CSN, Montréal : Confédération des syndicats nationaux, 69 p.

HADEKEL, Peter et Ann GIBBON. 1990. Steinberg – Le démantèlement d’un empire familial, Montréal : Éditions Libre Expression, 350 p.

LAROCHE, Guy. 1956. « La concurrence entre les indépendants et les magasins à succursales multiples sur le marché des provisions alimentaires ». Thèse de doctorat Montréal : École des Hautes Études Commerciales de Montréal, 332 p.

MORISSETTE, Pierre-Paul. 1990. « La convention collective étendue par voie de décret ». Dans BLOUIN, Rodrigue (sous la direction de). Vingt-cinq ans de pratique en relations industrielles au Québec. Cowansville : Les Éditions Yvons Blais inc., p.631-643

Québec. Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation. 2008. Profil sectoriel de l’industrie bioalimentaire au Québec 2008, Québec : Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation, 128 p.

Québec. Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation. 1999. Historique de la distribution alimentaire - Groupe de concertation sur le développement des approvisionnements en produits alimentaires québécois, rédigé par Michel Marquis. Québec : Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation, 18 p.

THÉBERGE, Gaéthan. 1984. Dossier sur l’évolution de la distribution alimentaire au Québec de 1930 à 1984. Montréal : École des hautes études commerciales 150 p. 

L’assurance collective privée est un service que possèdent plusieurs milliers de Québécois à travers leur employeur ou leur syndicat. Pourtant, la méconnaissance de leur protection et de leurs droits est parfois aberrante. Au moment où celle-ci semble prendre de plus en plus de place dans notre régime publique, les assurés devraient, selon moi, être mieux renseignés sur leur police d’assurance. Employé récemment par un assureur, voici quelques réflexions pour les adhérents afin qu’ils situent le fondement et la logique derrière leur couverture contractuelle.  

1. Si vous êtes en pleine santé, vous ne devriez pas « rentabiliser » votre assurance. Controversée, cette position est pourtant la base de plusieurs sinon de tous les contrats d'assurance. Ceux-ci servent à vous protéger financièrement contre les accidents, la maladie, l’invalidité et le décès et non pas à couvrir vos loisirs et dépenses personnelles. Le simple fait de déroger à ce fondement est l’une des principales causes de l’augmentation de vos primes, soyez en conscient.
2. Votre police est un contrat, elle n’a pas de cœur, ni de logique, ni d’âme et votre assureur n’est là que pour l’appliquer. Le choix de rembourser certains soins ou non a été négocié entre votre employeur et celui-ci. Elle ne relève pas d’une décision personnelle, ni du nombre de réclamations, ni de votre couleur de peau, ni de votre sexe, etc. L’assureur ne remet jamais en question la validité d’un traitement ou d’un médicament qui vous a été prescrit, ni du montant de vos primes. Je le répète, il n’est là que pour appliquer les clauses qui ont été négociées.
3. Votre pharmacien et votre médecin ne connaissent pas votre assurance collective au même titre qu’un psychiatre ne sait pas la valeur de vos placements personnels. Ces professionnels ont chacun des connaissances précieuses, mais limitées à leur domaine. Référez-vous plutôt à votre assureur, soit par téléphone ou par envoi d'une estimation, avant de prévoir des dépenses de plusieurs centaines de dollars, ceci vous évitera bien des maux des têtes. Un médicament n’est pas couvert? Le service à la clientèle peut vous aider à trouver des alternatives, et ce, même si vous êtes encore à la pharmacie!
4. Nulle ne peut ignorer sa police. Le service à la clientèle de votre assureur est une ressource inestimable pour suivre et  comprendre votre couverture, mais la responsabilité incombera toujours à l’adhérent, au même titre que la loi. Peu importe la situation dans laquelle vous vous retrouvez, votre contrat primera constamment. Toutefois, plutôt que de les menacer de mise en demeure ou de les dénoncer aux enquêteurs de J.E, voyez à ce que toutes les procédures aient été prises pour que votre cas soit analysé avec le plus d’information possible. Après tout, le refus d’une réclamation ne survient parfois qu’à la suite d’un manque de renseignement. 

Un bref regard sur les conseils offerts par les différents sites de recrutement à propos de la préparation aux entretiens d’embauche révèle plusieurs similitudes. En fait, la plupart d’entre eux ressemblent grossièrement à ceci :

• Effectuez des recherches sur l’entreprise et sur le poste
• Soignez votre apparence
• Soyez à l’heure
• Répondez clairement et calmement aux questions
• Posez vos questions
• Faites un suivi

Ces conseils sont en effet excellents, mais malheureusement ceux-ci ne vous permettent pas de vous démarquer, mais plutôt de vous assurer une place à la ligne de départ, avec tous les autres candidats. Ceci est déjà un début prometteur me direz-vous, mais nous souhaitons de préférence partir avec une bonne longueur d’avance! Afin de réellement vous préparer à une entrevue, il faut essentiellement vous concentrer sur les compétences recherchées par l’entreprise pour le poste.

Généralement, selon le type d’entrevue et des moyens de sélection utilisés, trois formes de compétences sont recherchées par les recruteurs, soit les connaissances (savoirs), les habiletés (savoir-faire) et les attitudes (savoir-être) (1).

Les connaissances regroupent, comme son nom l’indique, le savoir accumulé, l’exemple courant étant par exemple les règles de grammaire. On parle plutôt d’habileté lorsque le postulant utilise correctement ces connaissances en grammaire (savoirs) pour rédiger une description de poste sans faute. Et finalement, une attitude, telle que la rigueur et le souci du détail, permet au candidat de décrire une position d’emploi de manière précise et claire. Enfin, dans ce billet, nous nous concentrerons principalement sur la troisième forme, soit les attitudes, car elles semblent être celles qui surprennent le plus souvent les candidats en entrevue.

Reprenons l’attitude reliée à la rigueur et au souci du détail, comment un recruteur pourrait garantir que l’interviewé possède bel et bien ce savoir-être? Et vous, comment pouvez-vous lui prouver que vous détenez cette qualité? Une question type aurait pu être celle-ci;

Comment faites-vous pour vous assurer que votre propre travail soit un travail de qualité? Donnez-moi un exemple concret afin de démontrer que vous effectuez un travail de qualité dans votre emploi actuel ou précédent?

À vous maintenant de vous référer à une expérience pertinente, de préférence mentionnées à votre curriculum vitae. Pour être efficace, la réponse pourrait être énoncé selon la formule suivante soit : Problématique + Solutions = Compétence acquise.

• Problématique : Au cours de mes années chez X, j’ai eu à travailler sur le projet Y. Le projet se devait d’être impeccable.
• Solutions : Le travail étant complexe, j’ai discuté avec mes pairs, comparé mes résultats, faites analyser mes démarches, révisé mon travail et offert un suivi.
• Compétence : Ma méthode me permet d’offrir un travail de qualité et d’éviter des va-et-vient inutiles et constituerait un atout important à votre département.

N’oubliez pas, l’idée ici est de démontrer le plus clairement possible les compétences que vous possédez afin d’éclairer le recruteur.  La présentation des réponses n’à pas à être aussi méthodique, soyez à votre aise et surtout ne dites que la vérité.

Bonne recherche et bonne entrevue!

(1) PETTERSEN, Normand. 2000. Évaluation du potentiel humain dans les organisations. Sainte-Foy, Presse de l’Université du Québec, 374 p.

Le Wisconsin est présentement paralysé par de grandes manifestations visant à empêcher l’application de projets de loi restreignant le droit à la négociation des fonctionnaires. À la différence de manifestations similaires, un groupe dénommé « Anonymous » s’est joint aux manifestants et apporte une réalité encore peu connue dans le monde des relations de travail, soit les pratiques dissidentes « web ».

Les syndiqués du secteur public du Wisconsin sont actuellement en pleine confrontation avec le gouverneur Scott Walker afin de défendre leur droit à la négociation qui est, selon eux, menacé par différents projets de loi visant l’équilibre budgétaire. Ces mesures, en plus de prévoir des baisses de salaires de 8 %, éliminent également le pouvoir des syndicats à négocier leur salaire, qui serait dorénavant plafonné selon l’inflation, et restreignent le droit des syndiqués à la représentation (1). Des manifestations de plus de 100 000 personnes incluant les travailleurs, les étudiants et leurs sympathisants ont eu cours dans la ville de Madison en vue de prévenir la signature de ces différents projets de loi. Le Président américain, Barack Obama, a même été jusqu’à qualifier ces arrangements comme une « attaque contre les syndicats » (2). Malgré tout, la situation semble être dans une impasse totale et rien ne semble se résoudre.

Une si grande démonstration dans un contexte de faiblesse syndicale, d’apathie et de cynisme politique vaut la peine d’être discutée. Cependant l’intérêt se porte plutôt sur un groupe de pression bien connu qui vient récemment de s’ajouter. « Anonymous » (3) se veut un groupe de pirates internet anonymes et anarchiques menant des « opérations » mises sur pied par commun accord pour leur divertissement ou pour la protection de droits fondamentaux. Le groupe s’est fait connaître par le grand public en décembre 2010, après avoir organisé une campagne d’attaques par déni de service (ou denial of service attack) contre Amazon, Paypal, Visa et Mastercard. Ces importantes compagnies refusaient d’offrir leur service à Wikileaks et à son fondateur, Julian Assange, car il enfreignait, selon elles, leurs règles de fonctionnement. L’attaque par déni de service est leur moyen de pression le plus commun et consiste généralement à rendre indisponible pendant un temps indéterminé les serveurs d’une organisation afin qu’ils ne puissent plus être consultés. Par voie de communiqué de presse (4), le groupe se dit favorable aux demandes des salariés et cherche des voies d’action.

Les travailleurs, comme nous l’avons vu dans les billets précédents, considèrent leurs moyens de pression et leur de rapport de force de plus en plus affaiblies. La grève, les pétitions, les appels au boycottage et les manifestations semblent avoir de moins en moins d’impact, et cette situation mène invariablement à de la frustration. Se pourrait-il que les salariés et les manifestants se tournent prochainement à des pratiques dissidentes similaires à celles d’Anonymous? L’attrait de l’attaque par déni de service est que celle-ci est relativement simple et efficace. Une simple connexion internet, un petit logiciel et une légère organisation permettent de rendre indisponibles plusieurs sites internet, occasionnant des conséquences qui peuvent être coûteuses pour une entreprise qui transige ses affaires sur le web. Ce moyen de pression est criminel au Canada, mais il est difficile pour les organisations de retracer les coupables et de se protéger de ce genre d’attaque, étant donné sa nature particulière. Les relations de travail seront, à mon avis, bouleversées par ces changements et il est important de s’y attarder.

(1) ROTH, Zachary. 2011. « Why the Wisconsin labor bill is a big deal » Associated Press (Wisconsin), 17 février http://news.yahoo.com/s/yblog_thelookout/20110217/ts_yblog_thelookout/why-the-wisconsin-labor-bill-is-a-big-deal

(2) MILLER. Sullen. 2011. « Obama On Wisconsin Budget Protests: “An Assault On Unions“ ABC News (Winsconsin), 17 février http://blogs.abcnews.com/politicalpunch/2011/02/obama-on-wisconsin-budget-protests-an-assault-on-workers.html

(3) Anonymous (Group) 2011. Wikipédia. En ligne : http://en.wikipedia.org/wiki/Anonymous_(group) consulté le 5 mars 2011

(4) OpWisconsin 2011. AnonNews. En ligne : http://anonnews.org/?p=press&a=item&i=585 consulté le 5 mars 2011

Face à la nouvelle ère industrielle, les moyens de pressions usuelles ont perdu de leur efficacité, particulièrement la grève. Les travailleurs n’en sont pas moins revendicateurs et tentent par d’autres combinaisons d’obtenir satisfaction, mais ces nouvelles méthodes sont-elles aussi efficaces? 

La grève a perdu son lustre au cours des dernières années au Québec. Dans une ère ou le capital et l’information s'échangent beaucoup plus rapidement que la main d’œuvre, cet outil à la base du système de relation de travail semble de moins en moins pertinent. En effet, l’année 2009 a été marquée par son plus faible nombre d’arrêts de travail enregistré au cours des quatre dernières décennies, hormis 2006 et 2007. Seulement 36 conflits de travail (grèves et lockout) ont été déclenchés en 2009 et 2010 n’apparaît pas avoir changé la donne. (1) On peut attribuer une partie de cette baisse à la crise économique, mais cette tendance est perceptible depuis longtemps. En 1976, l’équivalent de 17 % de tous les travailleurs canadiens avait participé à au moins une grève, en 2011, ce chiffre a chuté à 1,5 %. (2) Une partie de la réalité est que les travailleurs ont recours à cet outil beaucoup plus rarement, car ils doutent de son efficacité devant les transferts, les fermetures, les licenciements et la demande de productivité accrue. (3)

Face à cela, la syndicalisation y prend évidemment un coup, car la capacité d’une organisation à représenter les travailleurs lors de négociation collective est minimisée. Son rapport de force n’étant plus ce qu’il était, il lui est dorénavant plus difficile de convaincre les travailleurs à se mobiliser. L’insatisfaction et le désir de représentation restent cependant inchangés pour une catégorie d’employés, tels que ceux en centres d’appels. Ceux-ci tentent donc par d’autres méthodes de faire savoir leur désapprobation. Jacques Bélanger, professeur au Département des relations industrielles, a constaté que ces centres ne sont habituellement pas organisés en syndicats et faire la grève n’y est pas facile sans oublier la contrainte indéniable des technologies de l’information. Malgré tout, il y observe souvent des formes d’opposition telles le cynisme, la prise de distance par rapport au management et à l’organisation, et le désengagement. (4)

Ces récents moyens de pression sont évidemment en réponse aux nouvelles réalités auxquelles les travailleurs sont soumis. À ma connaissance, peu d’études ont été produites afin de déterminer leur efficacité. On peut néanmoins supposer que ceux qui pratiquent ces méthodes sont ouverts aux sanctions de leur employeur, étant donné que ces gestes ne sont pas aussi bien protégés par la loi que la grève. En d’autres termes, un travailleur ou un groupe de travailleurs qui tente de faire savoir leur insatisfaction par ces tactiques risque un congédiement, avec peu ou pas de recours pour se défendre. Cette situation augure, pour les années à venir, la mise en place d’une nouvelle forme de gestion des relations de travail qui sera peut-être plus difficile à contrôler et à déterminer les impacts sur les entreprises.

(1) Québec. Ministère du Travail. 2010.  Les arrêts de travail au Québec — Bilan de l’année 2009, Québec : Gouvernement du Québec, Avril, 22 p.http://www.travail.gouv.qc.ca/actualite/greves/greves_lock-out2009.pdf

(2) Briskin, Linda. 2006. Worker Militancies Revealded : Interrogating the Statiscal Data. Union Module of the Gender and Work Database, 20 avril, 28 p. http://www.genderwork.ca/Briskin_Militancy_Paper_May_2006.pdf

(3) MCCARTIN A. Jospeh. 2007. Re-Framing US Labour’s Crisis: Reconsidering Structure, Strategy and Vision, Labour/Le Travail, Printemps,No 59 pp. 133-149 http://www.historycooperative.org/journals/llt/59/mccartin.html

(4) LAROSE, Yavon. 2011 « So, So, So, Solidarité ». Au fil des événements (Québec) 6 janvier, vol 46, n. 15 http://www.aufil.ulaval.ca/articles/solidarite-30521.html

Je prends l'occasion pour vous souhaiter à tous et à chacun un Joyeux Noël et une bonne année 2011!